La creación de Valor Sostenible, El reto de la gerencia del Siglo XXI

En días anteriores tuvimos el placer de contar con la visita de Rodrigo Amandi a la ciudad de Cali. Rodrigo hace parte de Contrast Capital, empresa  vinculada al desarrollo de la inversión socialmente responsable tanto para inversionistas institucionales como empresas que buscan nuevos capitales provenientes estos fondos.  

Es reconocida su trayectoria en SAM indexes, empresa encargada de generar calificaciones y ratings para crear nuevos vehículos de inversión socialmente responsables como el Dow Jones Sustainability Index. 

De las conferencias de Rodrigo intentamos unir sus ideas con las posturas que desde Fortalecerse hemos transmitido desde hace 6 años a nuestras empresas en la región. De este hecho hemos llegado a ciertas conclusiones, que sabemos que muchos expertos ya las habrán podido plantear, pero que si definitivamente queremos compartir con nuestros públicos de interés.

La creación de valor financiero representada en la rentabilidad ha sido el imperativo en los negocios. Claro que con esto no queremos desconocer que existen diversas iniciativas que propendan por posturas alternativas y válidas como  Empresas Sociales que pueden consultar y conocer de una mejor forma en la página web de La Buena empresa.

En general,  las empresas con ánimo de lucro, buscan de forma generalizada  la rentabilidad.  El viejo paradigma que aún se mantiene vigente en muchos escenarios, plantea un simple ejercicio de maximización de beneficios de corto plazo, que tiene como pilar asumir el control de costos internos, pero definitivamente no incorporar las externalidades negativas a la sociedad. Un modelo que crea valores, destruyendo valores.  Esto apalancado en una creencia miope del carácter infinito de los recursos y que la rentabilidad está por encima de consideraciones éticas y sociales.

Hoy la  fragilidad social y ambiental de nuestro entorno reflejado en el calentamiento global, la vulneración de los derechos humanos y la fuerte corrupción hace que el cumplimiento del logro (maximizar los beneficios) se gestione de una forma radicalmente opuesta. Este es el reto de la gerencia del siglo XXI,  el de  ser rentable  creando valores para mis accionistas e inversionistas y mis otros grupos de interés.

Que las empresas sean rentables hoy y siempre, ha sido un objetivo inicial. Nadie crea empresas para acabarlas al día siguiente. De antemano pone implícito una noción de largo plazo que durante mucho tiempo fue tema ajeno en las mesas directivas.  Hoy la rentabilidad de largo plazo plantea  el reto de la nueva gerencia y esta es la capacidad de balancear una ecuación que está en función de la minimización de externalidades negativas a la sociedad y el entorno, del control de riesgos y aprovechamiento de nuevas oportunidades que otorga este panorama y del grado de respuesta a la expectativas de los grupos de interés vinculados.

Foro: "Creando Valor de largo plazo con Empresas 

Socialmente Responsables "

Mayo 30 de 2013

Sede: Comfenalco Valle

Cali, Colombia

Presentación

La rentabilidad es una condición necesaria pero no suficiente para generar valor sostenible para los accionistas.  Las empresas buscan crear rentabilidad pero de forma continua y sostenible. Ellas son conscientes que el desempeño financiero no basta, y que el valor sostenible de una empresa se forja con el involucramiento activo de criterios sociales y ambientales dentro de la operación de nuestras empresas.

Este ejercicio de crear rentabilidad de largo plazo tiene implícito, el esfuerzo de la empresa por crear lazos que amarren las expectativas de los grupos de interés  con los de los accionistas Bajo este enfoque la empresa crea su propia ruta hacia la Sostenibilidad y enmarca sus acciones, programas e iniciativas todo con el  fin de crear valor a accionistas de largo plazo.

Objetivo General

Al finalizar este evento se espera que los asistentes hayan comprendido la  como la Responsabilidad Social Empresarial ayuda a las empresas a crear valor sostenible para los accionistas y sean capaces de gestionar su empresa de forma estratégica y asertiva.

Público Objetivo

El evento está dirigido principalmente a los encargados y responsables de la gestión de la RSE al interior de medianas y grandes empresas. De igual forma a consultores, académicos, profesionales y empresarios de medianas y grandes empresas de cualquier sector productivo, que tengan un perfil de gestión en RSE o que busquen tenerlo.

Expositor-Conferencista

Rodrigo Amandi (España)

Ingeniero Químico y PhD en Química de la Universidad Nottingham en Inglaterra. Experto en Inversión Responsable e Índices de Sostenibilidad. Rodrigo se desempeñó como director general de SAM Índices (Suiza), firma encargada de incluir a las empresas que se rigen por patrones de sostenibilidad dentro de los parámetros Dow Jones para cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. De igual forma, ha sido Investigador Asociado de distintas organizaciones como el ETH de Zürich y en la Universidad de Nottingham. 

Mayores Informes

Andrés Delgado Arias.Coordinador RSE, Cultura y Desarrollo 

Teléfono: 886 27 27 Ext. 2563

aadelgado@comfenalcovalle.com.co

Un Acercamiento a los Retorno de los Programas de Bienestar Laboral

En la publicación del mes de Diciembre de 2010 de la Harvard Business Review para Latinoamérica, Berry, Mirabito y Baun realizan un artículo titulado: ¿Cuáles son los retornos reales de los programas de bienestar a los empleados? Los autores afirman que normalmente los programas de bienestar están considerados como “extra-agradables” pero no como un imperativo estratégico. De igual forma muestran con casos empresariales de éxito que la implementación eficaz de estos programas “tiene retornos de la inversión de 1 a 6”.

Bajo este orden de ideas, el objetivo es acercarnos a la noción de bienestar laboral y cómo el impulso de dichas actividades puede generar una serie de retornos que consolidan un fuerte incentivo para fomentarlos y mantenerlos en las organizaciones. Algo importante y que queremos destacar, es que no es nuestra intención instrumentalizar el bienestar de los colaboradores. Entendemos que este es un deber ser e imperativo ético de nuestras organizaciones buscar constantemente crear los mejores entornos laborales para sus colaboradores.

 

Pero ¿qué es bienestar en el trabajo? Berry, Mirabito y Baun nos indican que son “programas organizados y auspiciados por el empleador y que esta diseñado para apoyar a los empleados a medida que adoptan y mantienen conductas que reducen los riesgos de salud, mejoran la calidad de vida y aumentan la eficacia personal y benefician los resultados finales de la organización”.

De antemano el articulo valida la hipótesis que la inversión en el desarrollo de programas de bienestar genera retornos significativos. Ante este hecho, ¿cuáles serían las actividades claves para que estos programas tengan los impactos esperados?

 

Berry, Mirabito y Baun afirman que el éxito de estos programas se sustentan en seis pilares importantes: el ejercicio de liderazgo en todos los niveles, la alineación estratégica con la misión y visión de las organizaciones, el diseño de programas abarcantes y de calidad,  la formulación de programas de fácil acceso, la colaboración entre empleados y externos y  el planteamiento de programas de comunicación efectiva.

De igual forma el estudio da herramientas como cuadro de mandos que posibilitan que los líderes de estos programas puedan tener una ruta clara de trabajo y que les permita captura  los beneficios de la inversión a través de la movilización de indicadores lideres en este campo.

 

Finalmente,  ¿Qué se persigue con esto? Es obvio que desde este punto de vista el objetivo es crear las mejores condiciones para que nuestros colaboradores puedan explotar lo mejor de sus cualidades y aptitudes y así mismo dar saltos en productividad. Estos saltos se dan por la eficiencia operacional reflejada en menores índices de ausentismo, menor rotación y menores costos de re-aprendizaje.  Esta puede ser una expresión de la creación de valor compartido pues se genera esquemas de ganar-ganar. Como habíamos planteado anteriormente la idea no es instrumentalizar, si no dar una visión desde un punto de vista. Tomar otras posturas y puntos de vista podrían ser materia de futuros artículos e investigaciones.

Fuente: What’s the Hard Return on Employee Wellness Programs? (Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito, and William B. Baun)

http://hbr.org/2010/12/whats-the-hard-return-on-employee-wellness-programs/ar/1

RSE, Sostenibilidad y Propuesta de Valor

El presente artículo pretende recopilar y otorgar un marco de análisis  sobre el papel que tiene la RSE en la formulación de nuevas propuestas de valor de las organizaciones.  La discusión arranca cuando dentro de los diversos  procesos de consultoría vemos que al definir los asuntos de sostenibilidad estos empiezan a levantar una serie de inquietudes dentro de los directivos sobre cómo la empresa ha respondido a las nuevas dinámicas que le han impuesto los mercados globales.  Se han dado cuenta que para ser exitoso en estos mercados cada vez más competidos hay que innovar tanto en procesos como en productos y servicios, que le permitan a la empresa reducir costos, ser más productivos y poder acceder a mercados cada vez más especializados que generen mayor rentabilidad.  De pronto explicado así puede sonar muy abstracto pero con un ejemplo puedo clarificar la idea y poder cumplir con el objetivo de este artículo. 

Expondré el caso de Empresas Públicas de Medellín EPM,  una empresa que a mi parecer comparte una visión de la RSE como un insumo valioso para la construcción de novedosas propuestas de valor que al final la harán más competitiva y sostenible.  Si pensamos en EPM podemos imaginarnos que la propuesta de valor está encaminada a la prestación de servicios públicos domiciliarios cuyo fin es cumplir con el mandato normativo para las cuales fueron creadas.  Dentro del seguimiento a la empresa y las diversas conferencias institucionales que he estado, es claro que el proceso de implementar estrategias de RSE facilitó un salto de cualitativo en la concepción del quehacer de la organización.  ¿Cómo se logra esto?  Con el conocimiento profundo de sus grupos de interés y la convicción que sus temas y requerimientos son los que trazan una ruta idónea para la sostenibilidad de la empresa. Con esto, la nueva propuesta de valor engloba a la empresa como una prestadora de servicios públicos domiciliarios que trabaja por objetivos de desarrollo humano sostenible en su esfera de influencia. 

Bajo este techo y sumado al éxito de sus propios objetivos estratégicos como negocio, brinda un marco para el logro de sostenibilidad de EPM. Esta nueva propuesta les permite crear nuevos modelos de negocio, innovar en procesos y servicios, mejorar los impactos y como no, garantizar bienestar a las comunidades interesadas.  Finalmente siempre sale la pregunta que muchos se hacen acerca de los retornos financieros cuando una empresa se encarrila a cumplir objetivos sociales y ambientales más amplios. La respuesta: EPM ha mantenido las más altas transferencias por excedentes en 2010 (cuando se alcanzó la más alta de la historia)  y 2011 que por norma hace al municipio de Medellín para financiar los planes de desarrollo de la ciudad y que al final construye un circulo virtuoso para la empresa pues ayuda construir entornos sostenibles para su negocio.

Gestión Sostenible, Fuente de Competitividad Colombiana en Mercados Globales

Hoy en la política exterior de nuestro se país habla de los múltiples tratados de libre comercio con diversos países y bloque económicos. El ideal con que se desarrollan estos tratados es ampliar nuestra base exportable, renunciar a la insoportable etiqueta de ser un país oferente de commodities (petróleo, carbón, café, ferroníquel) y posicionar una oferta exportable mucho más amplia y con mayor valor agregado. Que en realidad pueda ser así o no sería material para estudios y artículos posteriores.

En este orden de ideas, el reto de las empresas colombianas es por la competitividad global. La competitividad es un concepto emergente y de muchas aristas. La piedra angular de este proceso: la Innovación. Innovar cada vez más gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, a la mayor inversión en I+D y sin desconocer el respeto a su entorno social y ambiental. Crear valores de forma sostenible. Se es competitivo en la medida que se construyan valores sin necesidad de destruir valor, en este caso social y ambiental.

La competencia por mercados impone a las empresas globales la necesidad de demostrar su transparencia y compromiso con el entorno social y ambiental en el que operan. Hoy clientes y consumidores del mundo tensan exigencias cada vez más fuertes. Sortear estos requerimientos demanda de mucha innovación y gestión por parte de nuestros empresarios.

Por otro lado en la estructura de comercio mundial poco a poco las barreras proteccionistas se han ido eliminando, aunque se ha demostrado que la reciente crisis ha puesto a los gobiernos en labores de restablecer esquemas de protección a la producción de bienes y servicios nacionales. En escenarios de TLC como hemos planteado nuestra estrategia (como país) de inserción al comercio global, las barreras arancelarias dan paso a lo que se conoce como “barreras no arancelarias” o lo que el CBI define como los “requisitos del cliente” [1]. Este compendio de requisitos de grandes clientes se refiriere a toda exigencia, que a pesar de su carácter no regulatorio, más bien normativo, es pedida por los importadores y grandes cadenas de retail a sus proveedores locales y de diversos países, presionados por las exigencias en materia social y ambiental de sus consumidores. Ellos se preguntan si el café que toman es elaborado bajo prácticas laborales justas, con técnicas que protegen el medio ambiente y con los más estrictos procesos de calidad. Así pues las grandes cadenas de comercio al por menor se ven en la necesidad de indagar y verificar dichos aspectos a sus proveedores antes de adquirir lotes de nuestros productos. Todo un reto para la competitividad de nuestras empresas.

En Colombia se tiene muy claro las exigencias regulatorias y la noción de la competitividad como factores claves en el aumento de nuestras exportaciones, de ahí que los tratados de libre comercio nos faciliten la llegada a nuevos mercados, promoviendo y presionando a los productores a ser cada vez más eficientes. En este proceso se deba apelar a la corresponsabilidad, es claro que este proceso de inserción al mercado global pide un gobierno más eficiente, transparente, garante del acuerdo social, capaz de desarrollar y mantener infraestructura física y tecnológica para que la competitividad sea cada vez más accesible a nuestra industria.

Nuestro llamado es hacia las “barreras no arancelarias” aquéllas que nos apuran a cuestionarnos si promovemos lo convenios colectivos con nuestros trabajadores, las que nos indagan sobre nuestros sistemas de gestión ambiental o las que buscan modelos de gobiernos corporativos al interior de la empresa. Todos sitios naturales donde se mueve la gestión sostenible. Es aquí donde la gestión sostenible y las iniciativas en RSE pueden subsanar las brechas que nos permitan sortear las barreras no arancelarias. Pues las compañías que incorporan modelos que asocien, adicionalmente a sus preocupaciones económicas, exigencias sociales y medioambientales, están mejor instaladas para afrontar requisitos como las evaluaciones de huella ambiental, informes de impacto social, repuestas sobre la trazabilidad del producto elaborado y aseguramiento de la calidad que exigen cada vez más nuestros potenciales consumidores.

__________________________

[1] Hace poco el gobierno EE. UU. Aprobó una normativa sanitaria más estricta para la entrada de alimentos. Ver nota de prensa.

Cómo lograr que las empresas sean Sostenibles

Cuando se habla de 'empresas sostenibles', afloran en nuestro imaginario varias interpretaciones derivadas de la palabra 'sostenibilidad'. Algunos la asocian con la ética y el medio ambiente, la responsabilidad social, la competitividad como fundamento de la supervivencia empresarial. etc.

Para la reflexión y acción de los lectores, proponemos un concepto ampliado de 'empresas sostenibles': aquellas que cuentan con un modelo gerencial generador de valor en el largo plazo, al contrario de organizaciones empresariales con una visión reduccionista del corto plazo que, fundamentadas en indicadores espectaculares de desempeño económico y financiero que retribuyen generosamente a sus accionistas o propietarios, comprometen el bienestar y la satisfacción plena de las generaciones del futuro.

La Responsabilidad Social
Denominemos 'empresa convencional' a aquella que tiene como modelo para gestionarse el foco estratégico de generar utilidades o excedentes como resultado de cumplir, no importa cómo, los imperativos estratégicos de crecimiento, rentabilidad y competitividad y atiende las demandas del entorno en actitud reactiva a las normas que la sociedad le impone a través de las regulaciones.

Algunas veces, este tipo de empresas destinan parte de sus beneficios en mitigar los impactos que su modelo gerencial produce en la sociedad o en sus trabajadores, a través de lo que se llama responsabilidad social empresarial. Dentro de la empresa convencional existen dos topologías con referencia a la responsabilidad social: aquellas que la ven como un costo asociado al desarrollo de una actividad, es decir, respuesta a normas de control social, que en algunos casos toman fuerza legal, como por ejemplo la legislación ambiental de obligatorio cumplimiento para las empresas.

Otras conciben la responsabilidad social como respuesta a sus convicciones y razón de existencia de la organización empresarial. Son dos enfoques gerenciales muy diferentes. Pero no podríamos confundir sea cual sea la vía y los motivadores para incorporar elementos de responsabilidad social, que esto es igual al concepto de empresas sostenibles. Es probable que una empresa que, fundamentada en su marco de creencias emprenda programas de responsabilidad social, esté en el camino apropiado y cuente con algunos elementos para ser una empresa sostenible, pero aún no lo es.

El Agente Vital
Entonces debemos reflexionar: ¿hacer una empresa sostenible para quién y con referencia a quiénes, para luego determinar cuál debe ser su desarrollo, cobertura interna y externa y cuál su modo de gestión y operación? Es sabido que si se examinan cien de las más grandes organizaciones empresariales existentes en el mundo, ordenadas en un ranking de sus ingresos en ventas, por lo menos las 50 primeras tienen desempeños económicos más grandes que el PIB (Producto Interno Bruto) de muchas naciones. Visto de otra manera, son las empresas el agente vital para generar crecimiento y bienestar en una sociedad.

Así como en las empresas contemporáneas se ha desarrollado un concepto y una herramienta denominada CRM (Customer Relationship Management), que es un protocolo para administrar las relaciones con la clientela que permita satisfacer de mejor manera sus necesidades, expectativas y deseos, se hace inminente el migrar a un concepto más amplio: el del SRM (Stakeholders Relationship Management), como un protocolo para que cada empresa construya la administración de las relaciones con sus grupos de interés. Sólo cuando una empresa comprenda las necesidades y deseos de sus grupos de interés, es posible diseñar el modelo de gerencia necesario de una verdadera empresa sostenible. En general, los stakeholders para una empresa son todos aquellos grupos que están o van a ser influenciados por las decisiones de la empresa, vale decir clientes, proveedores, accionistas, trabajadores, comunidad, gobierno, organizaciones no gubernamentales y, en síntesis, la humanidad toda en sentido amplio.

La Generación de Valor
No cabe duda de que las empresas deben ser el organismo expedito para el mejoramiento de la calidad de vida, generación de riqueza y fuente de felicidad a través de la autorrealización personal derivada del sentido de vida de cada individuo por cumplimiento misional del servicio a los demás, mediante su trabajo articulado a una cadena generadora de valor. Luego el elemento medular para construir una empresa sostenible es, desde luego, la generación de valor. Bajo esta perspectiva, crear valor es toda actividad, producto, proceso o decisión empresarial que genera un beneficio evidente en los stakeholders, por lo cual estarían dispuestos a pagar algo si ello fuera necesario y posible.

El término de agregar valor se ha degradado en nuestra sociedad, pues comúnmente se le llama valores agregados a todo aquello que las empresas proponen a sus clientes y que muchas veces no se necesita. Es necesario valorizar el concepto, pues podría acontecer como con la denominación 'ejecutivo', que en la década de los setenta era la denominación de posiciones de alta dirección para desempeños sobresalientes, hoy se usa como adjetivo para los buses, almuerzos y otros servicios con escasa propuesta de valor. Pensemos cómo sería nuestra sociedad si desde la perspectiva de los stakeholders se innovaran los procesos de servicio de las empresas públicas y privadas. Me atrevo a pensar que al menos el 30% de las actividades no se requieren para una empresa que quiera ser de verdad sostenible.

Visión a Largo Plazo
Una empresa sostenible es aquella que tiene un marco de creencias que la hace ser propositiva y anticipante con respecto al medio ambiente, la responsabilidad social corporativa, su desempeño financiero razonable y armónico, su enfoque tecnológico, la promoción de una cultura interna y externa de convivencia, desarrollo humano auténtico y construcción de ambientes laborales generadores de salud mental, gobierno corporativo transparente y orientador con el propósito de hacer crecer a sus stakeholders y como elemento dinamizador de países con visión de largo plazo.

Los actores que promueven el desarrollo de empresas sostenibles son los verdaderos empresarios. Lo demás sólo enfoque de negociantes con perspectiva escasa para una generación: la de sus gestores.

Autor: Msc. Jorge Enrique Silva / Rector Universidad EAN. Tomado de Portafolio, Miércoles 28 de mayo de 2008.